“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，虫体柔软，可向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整以适应所面临的生存环境。最初，学者们通过研究发现京瓷公司的经营方式与“阿米巴”的群体行为方式非常类似，于是称其为“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的微组织，每个微组织都自主经营，适应市场，实现利益最大化、成本最小化，避免吃大锅饭，努力完成企业经营目标。
日本著名实业家稻盛和夫于20世纪60年代建立了京瓷公司，经历4次全球性的经济危机仍屹立不倒。正因如此，京瓷公司的经营模式才引起了广大学者的好奇心，人们开始研究这种模式。京瓷公司内部通过组织形式单元化来分权，即用各式报表明确企业经营的实际状态后，通过一个个小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧，打造一个独特的经营管理系统。
由于“阿米巴”始祖京瓷公司的成功，众多企业开始借鉴、应用该模式，成功者在应用的同时根据自身实际情况加以创新、变形。比如，海尔为防止“大企业病”，推出了“自主经营体”的概念。自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。
而韩都衣舍的模式则更为直接——选用刚毕业的大学生，设计三个员工为一组的产品小组模式，职能分别是设计师（选款师）、页面制作专员和货品管理专员，融合传统服装企业中的三个核心职能部门。韩都衣舍每月给小组的拨款是其上月销售额的70%，小组内部完全实现自我决策、自主核算。上述两家企业在应用阿米巴模式后，在应对市场变化时，都展现出不小的竞争优势。
案例：韩都衣舍的小组模式
经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara（飒拉）历史开发记录每年2.2万款的数量，已经是全球第一。而这一切，靠的是三人小组模式。
（1）小组制1.0：从买手到买手小组。
韩都衣舍一开始做的是韩国服装代购业务，后来又从事代购款式、找加工厂代加工业务，而在这两个环节中买手都是最为关键的角色。但是，由于买手仅仅关注选款，不会考虑某个款式采购或生产以后的成本、销量等问题，这自然造成了不少资源浪费。于是，韩都衣舍开始试验小组模式，即一反先前传统服装公司三个部门各司其职的模式，从每个部门中抽出一个人，三人成立一个小组，形成“买手+视觉人员+运营人员”的模式。果然，在选用这种模式后，公司的效率和绩效都得到了极大的提升。
（2）小组制2.0：内部资源市场化。
在小组制的第二个阶段，由于小组数量越来越多，公司内部开始出现资源分配难题，比如公司旗舰店首页的展示位应该展示哪个小组的服装。于是，韩都衣舍进一步优化小组模式，给予每个小组更高程度的自治权，由小组自主决定款式选择、定价、生产量和促销方式，而分配
给小组的提成完全根据小组的毛利率或者资金周转率来计算。财权完全放开后，公司又提出每个小组每个月的资金额度与小组上个月的销量相挂钩，即卖得越多，额度越大；同时，辅以一定的内部市场化竞争，比如对小组定期进行排名，排名前三的小组会得到奖励，而后三名的小组会被打散重组，以此激发小组获得更好的经营成绩。
（3）小组制3.0：全局规划和单品精准管理。
为了解决2.0阶段发展后期出现的供应链难题，韩都衣舍开始对小组制进行新一轮的进化改制，用新的指标来考核小组。公司层面成立了企划中心，用售罄率倒逼小组的各个链条将单款产品生命周期做到极致，并统筹全局。
企划中心并非盲目下指标，而是根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，结合服装业的特殊行情，下发月度、季度、年度的细分考核指标，从而引导每个小组有计划、有目标地消化库存。现在，韩都衣舍的售罄率能够达到95%，这一在行业里被称为奇迹的售罄率，由于韩都衣舍内部实行的小组制而成为现实。
总的来说，韩都衣舍的小组模式，由公司层面负责标准化的环节，比如客服、市场推广、物流、市场、摄影等，由小组层面负责非标准化的环节，比如选款、制作宣传页面、打折促销等。再加上传统的公司人资、财务、行政等部门，韩都衣舍的三级管理组织架构就形成了。
采用了小组或阿米巴模式的公司，一方面可以有效激活员工的热情和潜能，刺激组织各环节、各员工产生原动力；另一方面，能有效避免“大企业病”，为企业的持续增长和竞争力提升提供源源不断的动力。
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