连锁经营是指经营同类商品或服务的若干企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
1984年，皮尔卡丹作为第一家连锁经营企业进入中国，之后迅速将连锁经营的理念传播到中国各地，使之遍布第三产业计划的所有行业，其中在服务业领域的应用尤为广泛，甚至有人将连锁经营评为“中国最具获利能力的投资方式和创业途径”。
中国的连锁经营企业拥有广大的市场，同时也面临着激烈的竞争。因为在同样的经营模式下，不同产品、不同服务间的运作相似性太高。精通运营、业务、技术、管理、采购、配送等业务的员工换个团队照样可以干，如何把人留住成为连锁经营企业老板需要思考的问题。
最后，大部分连锁经营企业给出了共同的答案——利益共享。只有愿意主动与员工分享利益、带动员工创造利益的企业，才能把员工留下、把企业做好。而与员工分享利益的过程就是企业实施股权激励的过程。众多连锁经营企业在发展过程中形成了自己的股权激励模式，我选择百果园为大家进行剖析。
案例:百果园——店长合伙人模式
百果园是一家集水果源头采购、采后保鲜、物流仓储、品质分级、营销拓展、品牌运营、门店零售、信息科技、金融资本、科研教育于一体的大型连锁企业。据百果园官网信息，百果园成立于2001年，2002年开设了中国第一家水果特许连锁专卖店，迄今为止已经在全国70多个
城市形成了超3 700家门店（每月以近百家店的速度持续增加）的经营规模。百果园还定下了一个宏伟的目标：到2030年，百果园公司将发展成为在全球拥有百万亩以上合作基地和30 000家以上连锁门店、年销售额超千亿元、年利税超百亿元的位居世界第一的果业公司。
2019年前后，当盒马鲜生、小象生鲜、顺丰优选等品牌都开始停止扩张并关停部分门店止损时，百果园却选择“逆流而上”，高调进军生鲜新零售行业。究竟是什么支撑百果园在行业“一片哀鸿”时如此高歌猛进呢？答案之一就是百果园的店长合伙人模式。百果园成立以来，并不是一直顺风顺水。2001—2007年，百果园采用加盟模式，历时7年拓展到100家门店，看似不错的成绩背后却是公司连续亏损7年；2008—2015年，百果园调整思路，回购所有加盟店并改造成全自主的自营店，公司门店拓展到1 000家；2016年之后，百果园又将自营店调整为“类直营”的经营模式，同时公司获得了多轮融资和战略融资，在资本的助力下，公司门店快速拓展到了3
000多家。
除了借助资本的力量，百果园的发展与其选用“类直营”经营模式分不开。百果园的“类直营”经营模式的最大特点是向员工开放加盟，其本质是店长合伙人制度，该制度由四部分组成。
第一，门店股权结构设置。根据百果园的制度设计，参与门店的投资主体有三方，包括公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店的股权结构及分工。
第二，店长培养计划。百果园对门店的考核要求包含人才培养计划，按要求每家门店每年要为公司输出一名新店长人选，公司会对门店培养的人选进行考核并确认其是否具备新店长的素质，进而决定其能否投资管理新店铺。
第三，公司托底，补贴门店亏损。百果园最能吸引店长的地方是为门店托底，3年内补贴门店全部亏损。首先，百果园不收特许加盟费、不依靠商品赚取差价收益，公司收益主要来自各门店每年30%的利润分成（该项收益占百果园总利润的80%左右）；其次，百果园设立分红基
数，分红基数根据门店运营情况一年一评定；最后，百果园承诺3年内新门店若产生亏损，亏损额全部由百果园承担，3年后若还亏损，则由百果园评估是否闭店。亏损补贴的承诺，无疑卸下了店长心头的磐石，让店长可以放心大胆地参与新门店的投资。
第四，动态股权设计，可进可退。百果园在设计店长合伙人制度时，就考虑到了股权的动态调整，店长可进可退。根据门店的经营价值，在店长进行股权退出时，公司将店长早期投入的资金如数返还，同时店长还可以一次性获得相当于门店分红收益的3倍补偿。比如，某店长从
百果园的一家门店获得的年分红收益是10万元，如果要让该店长放弃这家门店的股权去开拓新市场，百果园除返还其全部投资额外，还一次性给该店长30万元的补偿金。在这四项措施的保护与刺激下，各店长参与新门店投资经营的热情空前高涨。门店扩张就意味着百果园需要更多的优秀员工，而老店长在培养新店长的同时，也可以实现自我价值的晋升，打通自己的升职通道；反过来，新店长的储备人才越多，百果园的门店扩张也就越顺利。这就是百果园敢把目标定到30 000家门店的底气所在。
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